人力资源管理模型(战略性人力资源管理模型)

人力资源逻辑模型讲述了人力资源职能工作与企业经营的内在关系，即企业人力资源工作源于企业需求。人力资源管理模型侧重于从业务到人力资源的许多模块之间的内部关系。我给出的模型如下：

这个模型分为两部分：屋顶和房间。屋顶是一个企业的使命、愿景和战略。管理界面在中间，房间是

心率计(Heart Rate Monitor)

的相关模块。

1.任务

人力资源工作的源头也是企业的使命。任务是什么？使命是企业存在的原因，或者说是老板经营企业的目的。余洪敏说：“人或多或少都有使命感。什么是更大的使命感？来自你愿意为你的家庭、社会、国家甚至全世界做一些有意义的事情。企业的使命是不断演变的。企业很年轻的时候，只有一个使命，那就是赚钱，让自己先活下去。当然，企业壮大了，尤其是100多人，销售额1亿元的时候，企业的使命就细化了，会成为企业在时间很长一段时间或者百年里所追求的那种东西。例如：

NEC公司：NEC公司通过CC()加深全世界人民的相互了解，为实现充分发挥人性的富裕社会做出贡献。

三星集团：以人才和技术为基础，提供最好的产品和服务，为人类社会做出贡献。

索尼公司：体验开发技术造福大众的快乐。

麦肯锡公司：帮助优秀的公司和政府更加成功。

沃尔玛：给普通人买和富人一样东西的机会。

2.视觉

愿景是企业在使命的指引下会达到的美好局面，也就是企业未来会发展成什么样。说白了，老板经常给大家画的大蛋糕叫愿景：未来我们上市，我们惠民，人人有房有车有老婆，或者给人们的生活带来一些便利。

3.战略

战略是企业实现愿景的途径。一般情况下，企业的战略是3年、5年或10年，时间跨度取决于企业的管理偏好。一般情况下，10年的策略一般不靠谱。一般企业最好制定好3年战略，滚动发展。当然，企业战略的优劣也决定了企业人力资源规划的优劣。凯洛格董事长王成在《战略罗盘》一书中提到了关于企业战略的四大问题：

1.有策略吗？你有策略吗？如果有，能否用一句话阐明公司的战略？这是从规划角度要解决的核心战略问题。

2.策略好不好？你的策略好吗？不仅有高低策略，也有好坏策略。这是从定位角度要解决的核心战略问题。

3.策略真实吗？战略不容忽视，任何战略都需要充足的资源和扎实的能力作为战略落地的基石，这是从能力角度需要解决的核心战略命题。

4.策略快吗？天下武功，只能速破。在急剧变化的时代，你不仅需要科学的规划策略，还需要加速的进化策略。这是从学习的角度要解决的核心战略命题。

所以人力资源的职能战略是好的、现实的、快速的，这也取决于公司战略的巨大战略规划能力。

4.管理界面

屋顶和房间之间是管理界面。从人力资源职能来看，大家其实对管理界面都不熟悉。一般企业发展到一定规模后，管理人员就会熟悉管理界面这个词。特别是分支机构成立后，随着分支机构和子公司的跨区域建设，管理界面的概念和应用将浮出水面。管理界面的内涵会包括：总部应该有哪些权力，分支机构应该有哪些权力，总部部门应该有哪些权力，分支机构部门应该有哪些权力。管理界面的划分是指总部权力和分支机构权力的界定。这是否意味着如果企业总部的权力大，那么总部聘用的人员能力会更强，人员编制会更多，相应分支机构的人员编制和人员能力会越来越少；而如果分公司权力大，那么分公司聘用的人员能力更强，编制更大？所以管理界面的确定其实就是权力的划分，然后以此为基础，人力资源战略与规划就叫做HRP。

5.工作分析

在企业的大战略下，有职能战略，人力资源战略是其中之一，工作分析是实现企业人力资源战略最有效的工具之一。之所以这么说，是因为如果要实现企业的战略目标或者年度计划目标，应该如何设计公司的组织结构？我们应该设计几个部门，或者几个子公司或者分公司。然后，每个部门要分配多少岗位，每个岗位做什么工作。那么，要准备多少岗位，也就是岗位分析，就是给企业定岗位、定员的工作。公司年度计划目标确定后，企业要进行盘点。应该有几个部门或单位来完成这些目标。他们下面要设多少岗位，每个岗位能分配多少人，所以每个企业每年年底和年初都要做一次岗位分析。岗位分析后，确定企业的编制，再进行人才盘点。现有在职人员哪些可以留下，哪些需要提升，哪些需要推出，哪些需要培训，我需要招多少人？这就涉及到第二个模块叫就业管理，就是招聘员工。

6.就业管理

招聘包括内部招聘和外部招聘。这本书的重点是外部招聘。最后还有一个单独的环节介绍内部招聘，就是如何培养和提拔干部。从稳定性、持续性、激励性来说，内部招聘会有更好的效果。当然，有些企业培养不了的人才和培养周期很长的人才需要从外部招聘，这就是就业管理。当然，企业招聘的来源是企业年度计划目标的实现。

7.薪酬管理

完成岗位分析，明确组织架构、岗位描述、部门职责后，第三步做岗位评价。

对该员额的评估是

要评估一下各岗位在公司内部价值贡献上都处于什么样的水平。根据价值贡献把企业内的岗位等级划分出来，同时结合企业的职系和岗位等级/职位等级，把岗位等级按管理、研发、营销、设计、生产划分出来，就形成了薪酬的结构。然后再结合薪酬调查，绩效的政策设计出来企业的薪酬系统和福利策略。

8.绩效管理

房间的中间是绩效管理，因为绩效管理是企业战略落地的工具：绩效管理的源头是企业的年度计划目标或者战略目标。企业为了达成目标，首先要搭建企业的三级目标体系，基于目标体系形成配套的KPI指标体系，然后配套资源形成计划，基于企业的目标去做工作分析，基于工作分析形成的编制预算，去做人员的配置(含招聘工作)，基于工作分析形成的岗位说明书去做岗位评估，形成薪酬结构，及人员的配置会涉及人员的猎取和发展，人员的发展实际上包含干部的选拔和培养，在作干部选拔和培养的时候，会涉及素质模型、任职资格的设计，培训体系的搭建。

当然绩效考核的结果会应用在员工的培训、晋升、薪酬晋级、评优、人员的进出(员工关系管理)等方面。绩效部分将在《绩效管理体系设计实战》一书详细阐述。

9.企业文化

人力资源管理的模型源头一定是企业的使命愿景和战略，然后才是人力资源这些模块展开的时候，还是围绕着绩效的管理去展开的。当然，还有一个模块是企业文化，企业文化这个模块比较特殊，它属于水的东西，水就是糅合在所有的这种管理的模块中的，上图是企业文化模型，将在《非人力资源经理的人力资源管理》一书详细阐述，这就是人力资源的管理模型。