培训效果评估

培训结束后，需要写相关的培训总结报告，那么报告内容怎么写呢？让我们和边肖一起看看。

培训效果评估总结报告[一]

第一，训练是花，训练效果评价是果。

为什么这么说？因为，培训只是为了答题解惑，培训效果评估是为了消化和应用知识；所有的培训项目，无论讲师的水平有多高，课程内容如何满足企业和员工的需求，如果没有培训效果评估来巩固和促进后期的培训，也就是确认动作和成绩，那么所有的培训都将是“过眼云烟”，这就是所谓的“上课兴奋，下课遗忘”。

二、培训效果评估方法的应用

每个企业都有自己独特的文化环境和特点，每个企业的领导风格不同，人力资源部门在企业中的地位也不同。因此，培训效果评估方法只能根据企业的实际情况以合适的方式实施。

没有一刀切的方法和标准。

三、培训效果评估的创新？

训练效果的评价要有新意，无非三点：一是一定要硬抗铁；人力资源部负责培训组织和培训效果评估。

如果人力资源部门对培训效果的评价较弱，那么就谈不上如何进行培训效果的评价。

第二，跨部门沟通是关键；因为培训是针对全体员工的，从根本上决定了所有的培训项目都离不开各部门的支持与配合，尤其是部门经理的支持与配合，而与部门经理的沟通，也就是搞好“关系”，是培训效果评估的关键环节。

第三，企业领导的支持；

以上观点没有详细说明。原因是从事人力资源工作的人比我聪明，明白道理。

我们都知道自己应该做什么。

如果有错误，请批评，虚心接受。

培训效果评估总结报告[二]

在职培训是公司向每一个进入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范、组织结构、人员结构、处理同事关系的总称。目的是让员工融入团队。

效果评估

一般来说，经过有效的培训后，新员工可以逐渐认可公司，迅速进入工作角色。

但是在实践中，一些公司的新员工培训内容丰富，形式多样，但效果并不理想。

有什么问题吗

在？

主要是效果评价有问题。

要做好培训评估，必须注意以下几个方面：

首先，必须对培训进行评估，必须有一个淘汰机制。

没有考核和淘汰机制的培训，会让新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至弥补。

比如南京某路桥公司就有比较好的做法。他们会让新员工在试用期结束后对自己进行评价，让上级和下级对自己进行评价和沟通，让他们了解自己能力的“不足”。

其次，分阶段评估培训效果。

我们不能等到训练结束才知道训练效果不理想。

分阶段评估效果，失败的也可以接受补充训练。

再次，培训效果的评价要全面。

可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度进行评价。(根据实际需要给出不同的权重)。

第四，评价方法可以灵活。

可采用科赫四级评价法，前期可采用回应评价了解新员工对培训的满意度；后期可以利用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示了解新员工对知识技能的掌握情况；必要时也可以使用行为评估，即了解新员工培训后的行为。

撰写培训效果评估报告(教育培训效果评估)

人或组织之所以要培训，是希望培训能带来知识、技能和各种行为效果的提高。没有人为训练而训练，但更多时候，尤其是从组织层面，训练的效果往往止于训练。

一般培训效果评估可以从以下几个方面来衡量：

第一，反馈，这类问题现在还是很重要的，是衡量培训机构满意度的一个尺度。从表面上看，一个又热又吵的房间甚至可以结束最好的训练计划。组织培训的人喜欢收集这些信息，因为一方面组织者和讲师不是一个部门的，这些信息可以帮助组织者提高。当然，有些培训师利用这些信息来提高自己。

第二，学习。我们需要衡量参与者是否学到了什么。可以是学到的知识，也可以是技能。

第三，转学。参加培训的人在结束培训后重返工作岗位后，实际表现是否有所不同？

第四，结果。培训是否影响企业的经营成果，如客户满意度是否提高，收入是否增加，成本是否降低等。然而，当你问这些责任人时

经过培训的员工，如果他们在实际工作中实施了以上步骤，你会发现他们会换个话题讨论领导力是天生的还是后天的。

首先，负责培训的讲师不应该为了避免有意或无意的偏见而负责设计或管理自己的课程。但是，他们应该在每门课程结束时，甚至是每天，特别是新课程结束时，不断地“添加细节”。

企业培训效果评价指标体系的设计

2017-03-|#2楼

C公司成立于2002年。在2002年至2012年的十年增长中，经历了三次资源重组，第一次是资本重组，第二次是业务重组，最后一次是人力资源重组。前两次重组后，企业变化不大，但最后一次重组是在困难重重的情况下进行的。此次重组引入了以人为本的管理理念，将企业的核心资源确定为人力资源并进行整合，调整重要岗位，大胆聘用新人。于是，企业迅速起死回生，不断创造卓越业绩。为了总结经验，探索规律，进一步提升企业核心竞争力，将人本管理思想根植于企业的人力资源管理活动中，特写此文与同行探讨。

一，人本管理思想和人本管理

(一)人本管理思想：“人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，科学地安排最适合的工作，在工作中充分考虑员工的成长和价值，运用科学的管理方法。通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，员工可以在工作中充分调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，提高工作绩效，实现企业发展目标

“最大贡献”的管理理念具有心理倾向和目标导向，是管理者的一种心理活动和思维倾向，只有通过实践活动才能产生社会效应。

(二)人本管理：人本管理是一种以人为本的科学管理方法。如果说人本管理思想是一种心理思维活动，那么人本管理就是在这种思维活动控制下的实践活动。前者是思考，后者是做事。

人本管理是符合人性特征的动态管理。每个人都有努力、积极、灿烂的一面，也有懒惰、消极、阴暗的一面。问题在于如何通过管理手段积极有效的诱导。论证：台湾省著名管理大师陈一安先生用非常简洁精辟的语言表达了人本管理的精髓：“点亮人性的光辉，实现生命的价值，共享繁荣与幸福”。人本管理是使员工在人性化、快乐化、温暖化的工作氛围中，充分调动和发挥主观能动性和创造性，从而实现人生价值，实现企业目标。在以人为本的管理活动实践中，管理的首要任务是照亮企业员工人性光辉的一面，引导他们走向健康的生活，实现他们的职业愿景。

二、人本管理思想在人力资源管理活动中的应用

(1)激励管理：激励一直是管理心理学的核心内容和研究热点之一。管理心理学将动机视为“不断激发动机的心理过程”。通过刺激，在一些内部或外部刺激的影响下，人总是保持兴奋状态。把“激励”这个概念运用到管理中，就是调动人的主观积极性的问题。动机水平越高，实现目标的努力程度和满意度越强，成就越高。相反，低水平的动机和缺乏实现组织目标的动机会导致工作效率较低。激励管理主要包括两个方面，一是精神激励，二是物质激励。

精神激励一般通过奖杯、勋章、表彰等形式来实现，是荣誉的象征。其实所谓的精神激励是建立在物质激励的基础上的，精神激励的结果最终会回归物质激励。

激励管理是人本管理的核心内容，物质激励是激励管理的核心

心满意足。激励应该是一种持续的管理手段。如果激励管理不能坚持管理活动的连续性，激励效果就没有连续性。

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