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如何建立企业内部培训体系？

发布于：2021-03-31 04:49:28 作者：admin

一切都准备好了，没有什么准备浪费。说前规矩不差，说前规矩不困，走前规矩无罪，说前规矩不差。

《礼记》与中庸

相信所有培训从业者在职场中都遇到过一个阶段：被培训部门与培训者的磨合阶段。有时候培训部门觉得培训没有用，没有效果，不愿意继续与培训部门合作，导致我们的培训从业者很难开展培训工作。其实整体的培训体系还没有很好的建立起来。为此，今天我们将讨论培训部门如何解决与被培训部门的磨合问题。

如何建立企业内部培训体系？

前几年有句话，大家都是产品经理。其实就是说我们都可以用产品经理的思维方式来解决问题。产品经理服务于企业产品和用户，所以对应于我们的培训部门，我们的服务对象是“员工培训”产品和“培训部门”用户。

好的产品只有两个核心要素：用户觉得好用，用户爱用产品。企业培训也是如此。我们需要达到的是，培训部门觉得培训有效，大家都喜欢被培训。

我们从五个层面讨论客户体验：战略层面、范围层面、结构层面、框架层面和展示层面。

在战略层面上，我们需要明确我们培训体系的目标和被培训部门的实际需求。根据企业发展的不同阶段，培训部门的作用有时是优胜劣汰，有时是引进新人，有时是晋升岗位。培训部门的实际需要，在我们培训之前要和培训部门的领导说清楚，比如企业产品术语的培训，行业发展的宏观培训或者部门规章制度的培训。

在范围层面，我们要明白，任何产品和服务都是有限的、有界的，不可能包含全部。我们可以根据培训部门的培训需求来定义本次培训的范围。在结构层面，我们指的是课程体系、培训评估体系、讲师体系等的建立。这方面每个企业都有自己的规划，就不赘述了。在框架层面，需要实施各个体系的构建过程，比如培训课程是什么，培训考核的重点，讲师的角色定位等等。最后是表示层，希望大家能用数据量化所有的结果。如学员人数、培训次数、考核分数、学员评价等。任何可以用数据显示的结果都需要量化，以反映最终的训练效果。

上节课我们讨论了培训体系建设的思维逻辑，现在我们来讨论一下培训体系建设的具体流程。我们一般把培训体系分为四个环节，依次实施：需求分析、规划、培训实施、效果评估。

在一个企业中，没有一个部门是完美的，部门领导提出的培训需求通常是为了改善或解决部门的不足。同时，我们的培训部门必须得到被培训部门领导的支持，这有利于我们的培训工作。

在培训需求分析中，可以使用5W2H分析培训原因、培训方式、培训时间，培训场所、参与角色、参与人数、培训成本。

培训的原因是被培训的部门需要通过培训来解决他们的问题。

如果销售部门需要提高绩效，就需要对部门进行培训，规范员工的专业技能和知识。

训练方法可以是理论和实际操作。

地点可以在工作场所或室外。比如整个培训先在会议室进行，然后员工在现场进行实际操作。

我们不能选择时间的商业旺季进行培训。

但是之前还是之后。比如在培训招聘部门的时候，不能选择“金银四”或者“秋招”的招聘高峰，而是选择提升专业性或者预先设定之前可能出现的情况，然后统计工作中遇到的情况来提升整个环节。培训的时间也要根据培训的目的和内容来制定。如果只是普通的规章制度培训，一到两天就够了，但是如果是为了内部员工的晋升，我们可以把时间放长，甚至把员工的工作纳入培训。

培训角色至少有三种：企业领导、培训师、学员、员工。

企业领导的作用是支持培训的发展，而培训部门的讲师在培训中起主导作用，而培训部门的员工是我们的主要客户。

至于培训费用，分为预估费用和实际费用。我们可以先向公司领导询问本次培训的成本预算，然后根据预算设计培训内容，最后将实际成本统计与培训效果进行对比，突出培训的重要性。

培养方案主要包括课程管理体系、讲师体系和考核体系三个方面。

没有指南针或正方形，你就不能画圆或正方形——如果没有规则可循/如果没有必要的工具，什么也做不了

我们从三个系统构建我们的计划，也是为了顺利训练。在教室管理制度方面，主要针对员工是否能重视培训。有些员工会以业务繁忙为借口不参加培训，或者觉得培训是可有可无的，所以不会找借口来。如果没有惩罚制度，员工是不会重视的。奖励制度可以鼓励员工积极参与。至于培训讲师，可以选择培训部门的优秀员工，分享他们的工作经验和业务经验，以促进团队的凝聚力，并作为案例研究。最后是考核体系，主要目的是区分员工的培训程度，最后给出直接反馈。

关于培训的实施过程，我们重点关注关注的课程和教材设计。这里，我们提供两种方法：SCQR和蒙太奇。

SCQR对应情境，冲突，问答。

我们通过四种元素的不同组合和排列，达到不同的效果。例如，销售部门的员工培训通常旨在提高销售绩效。然后采用突出信心的方法，先提出如何提高销售业绩的问题，再设计实际的场景，比如用户消费升级或降级、产品季节性问题、产品宣传问题，最后提供解决方案，可以由部门领导、优秀员工、培训师设计。

至于蒙太奇，其实就是提供一些场景或事物、事物、人，让我们产生关联和联想。

从而引发思考，使人逐渐融入其中，最终达到设计者的目的。比如一个商业案例，近几年人们的出行便捷痛点、支付方式的改变、创始人团队年轻化、各家互联网巨头的资本参与，通过这些能想到的是滴滴，还是摩拜又或者是OFO呢？

最后是我们的效果评估，重点在于数据可量化。

评估的层面可以从受训员工的直接反应、理论知识的增长、行为的改变或改善以及最终结果的反馈来进行分析。

员工的直接反应如兴奋、疑惑、无所谓等。在我们之前的文章里提到过学习的721特性。在获取新知识时，我们会有短暂的满足感和兴奋感，但是更重要的在于练习。受训员工是否将培训的内容运用在实际工作中以及产生了怎样的效果是我们需要后续跟进的，而不是将培训工作当成一种自我满足。

我们最后来回顾整个培训体系，搭建是由两方面组成：基础逻辑思维以及具体的搭建过程。

具有产品经理的思维逻辑，将培训当成一款产品，将受训部门作为用户，分析用户的核心需求并满足是我们设计整个培训体系的基础。

而在搭建过程中，首先获取部门领导的支持，再依次按照需求分析、计划制定、实施和评估来进行完善。始终将培训的目的作为核心，整项培训计划的成功与否也在于培训目的是否达成。

当我们根据上述步骤来实施我们培训体系的搭建，那自然是有理有据，我们与受训部门面临的问题将是在每个环节如何执行而不是彼此的不配合。培训部门和受训部门在一次次的互相帮助下，磨合程度不断提高，也将减少遇到“培训无用论”的情况发生。

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