揭秘ibm培训体系 企业活过100年的奥秘

参加这个业界知名的培训，真的是一种非同寻常的体验。在时间，的四个月里，我只有两次回家探亲的机会，而时间的其他地方都关在培训酒店里。四个月时间被分成三个阶段。现在回想起来，当时修这样的课程简直是奢侈。正是这四个月的封闭式魔鬼训练造就了我的基本职业素质和技能，让我对生活有用。

第一阶段的学习让我暂时跑了一圈。在为期一周的强化培训中，每节课都是关于产品知识的，因为我是IT的外行，一些专业知识都是云里雾里的。最具挑战性的是当天完成的课程第二天早上就要考试，如果分数低于70，那就是失败。

所有考试的结果作为第一阶段的结果进行平均。规则是所有人的分数都是按照高低来排名的。前25%分数为1，后25%为3，中间50%为2。如果三个阶段中有两个落在最后5%，就该回家了。也就是说，如果别人都考100分，我考99分，对不起，最后5%，那我就要回家了。其实这是对市场规律的模拟。在市场上，没有最强的，只有更强的，市场不同情弱者。

第二阶段的名称是解决方案销售培训()，为期一周。本周，和大多数同学一样，我可能会在时间睡不超过10个小时。第二阶段，顾名思义，就是让所有的学员，无论是销售还是技术人员，都学会销售解决方案，这也是IBM公司在郭士纳的领导下从产品过渡到解决方案销售后的一种新的培训方式。

在这个阶段，除了教授解决方案知识和销售技巧之外，我们还必须做大量的练习来模拟客户访问。我们学生模拟IBM的销售代表，IBM邀请公司很多高级销售人员和经理作为客户。

客户拜访需要遵循在课程中学习的拜访客户的过程，包括提问的过程和应对的过程。IBM的培训要求每个学生在拜访客户时遵循一套标准化的方法：首先与客户建立沟通，进行一些礼貌的问候，然后说明目的，与客户谈论业务问题，了解客户在业务中遇到的挑战和困难，找出IBM可以通过哪些方式帮助客户解决问题。之后通过不断的询问和澄清锁定客户的问题，并据此提出IBM的解决方案和建议。

到了这个阶段，大家都体会到了什么是真正的魔鬼训练，这也是所有人体都会得到最深最大收获的训练阶段。大家都知道什么是团队，团队的真谛是什么，如何分享彼此的领导能力，如何一起合作，如何为团队的共同目标做出妥协，如何高质量的完成工作。

在我看来，这种优秀的课程设计是IBM过去从单纯的产品销售转向解决方案销售，从而在整合资源方面做得比别人更好的原因之一。

下一阶段是对前两个阶段所学内容的复习和进一步运用。

四个月封闭训练结束，大家会发现自己变了很多。

IBM有句话，不管你进来什么颜色，接受入职培训后都会变成蓝色。

有点像给员工洗脑，让你对做生意的价值观和方式高度认同。

一方面，入职培训中这些课程的设计服务于IBM转型的战略目标，将总结出来的最佳销售流程和模式融入其中。同时，运用行为科学的实践方法，以体验式学习的方式，固化了四个月时间员工的思维和行为模式。通过这次培训，IBM将新员工塑造成他们想要的样子。参加这个课程后，他们将真正实践IBM品牌的“精湛技艺”，成为蓝色IBM的真正成员。

领导模式——转型时期领导培训的基础

IBM在转型方面有非常好的领导模式。郭士纳(自1993年以来担任首席执行官十年，在此期间，IBM的收入创下新高)于1996年发布了第一套领导模式，包括11项领导素质和62项具体的领导素质。1999年，IBM将62种领导特质发展到72种。2004年，为了应对新的转型步伐，IBM将11项领导素质改为10项，具体如下：

根据IBM战略转型的目标和方向，行为科学家们进行了仔细的观察、访谈和研究，收集了优秀领导者的技能、行为特征、人格特征等各种数据，然后对这些数据进行了有效的总结和整理，最终建立了一套领导素质模型。后来，IBM依靠它来评估、招聘和选择经理，并作为晋升的主要依据，找到差距和培训机会，为经理及其管理团队提供领导力发展计划。

在领导素质上，核心是对事业的热情。郭士纳将其他10个项目概括为对成功的承诺、动员和实施以及持续的动力。

在IBM，那些杰出的商业领袖确实有这个核心特征：对IBM事业的热情。在很多情况下，说服客户的不仅仅是技术、解决方案或技术实力，还有来访者背后的热情和信心。将其视为IBM领导素质的核心是非常恰当的。

在对成功的承诺方面，IBM提炼出了领导力的三个基本素质：对客户的洞察力、突破性思维和成功的动力。

在动员和实施方面，包括团队领导、直言不讳、协作和决策领导四个要素。

在持续激励方面，IBM的三个标准是发展组织能力、引导优秀人才发展和个人贡献。

以上所有领导特质将被设计成相应的问卷，以方便评估。当一个员工第一次晋升为经理时，这个问卷会发给他的上级经理、几个同事和下属来回答。这样一个360度的评价，会让他清楚的明白自己在IBM所要求的领导素质中处于哪个区间，从不同的角度和深度去了解他的性格

正是用这套完善的领导力素质模型和与之配套的反馈制度，IBM将之纳入经历的招聘、培养、评估、晋升体系并形成完善的机制，使得每一个经理人按照公司转型和变革的需要去塑造自身。最后，这些素质和领导能力也已经成了每个IBM经理人的竞争力。

人才新干线——为转型培养领导梯队

IBM是一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。

IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是优秀人才（）计划。从IBM的员工队伍中选出10%-15%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划。

在制订培养计划的过程中，首先要从业务需求出发。通过人才需求的调查，访问各个业务部门的总经理，了解他们未来的业务计划及对未来人才的计划和需求。培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和做总经理的特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训。

评估是人才质量的保证。由一些高级经理，高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面，通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置，先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。

“保留人才”就是让上述这些IBM选拔培养的人才承担更重要的责任，在公司里得到更大的发展。首先要与他们有很好的沟通，当一个人了解到自己是未来的接班人，他会知道这对他意味着的是公司的重视，更多的机会，更好的发展空间，更多的培养计划，同时也更加自信和努力，目标明确地向前发展。

从人才生命周期规划、识别、吸引到雇用、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的路线图每个环节的连贯性。

从中也可以看出，IBM的人才管理体系实际上是以鉴别“好手”为目标的。留用人才，预防重于治疗。当一个人提出要走的时候，能留下来的可能性已经不大了，这与他是不是重要员工并无关系。所以主管必须及早知道哪些人是好手，在平常时间里照顾他的需求，这叫早期鉴别。IBM中国的G100计划，就是一种早期鉴别，因此高层都会备加重视，以防他们突然离职，造成公司被动。

IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心。

长板凳计划：如何培养接班人？

IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。

IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

IBM“长板凳计划”是一个完整的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。

“计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM借用这个概念，在人才梯队建设时引用了“长板凳”。

IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。