全面质量管理培训 全面质量管理培训 质量管理体系培训

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1.全面质量管理培训，全面质量管理培训课程内容，第一部分突出重围(反思失败，重建信心)，第二部分勤于行业(使用新旧QC统计工具)，第三部分是热点关注(六西格玛质量管理透析)，第四部分是华山论剑(分享优秀企业精彩案例)。本课程的目的(目标)是通过教学和交流活动，使每个学生掌握提高质量管理体系绩效的思想和适当的启示。学生利用他们所掌握的方法，促进企业质量管理体系的有效运行，使该体系真正为企业所用，为企业创造价值。质量管理发展过程、操作工、工长、检验员、统计、全面质量管理、全面质量控制组织、全面质量管理，1900、1918、1937、1960、1980、全面质量，“全面质量”，不仅指产品服务质量，还指。

2、包括工作质量，是用工作质量来保证产品或服务的质量。整个质量管理包括从采购、设计、制造到储存、销售和售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计和制造的，而不是测试的”。首先，它是一种由客户需求和期望驱动的管理理念。其次，是一种以质量为中心，以全员参与为基础的管理方式。其目的是长期获得顾客满意和组织成员及社会的利益。从全面质量管理到全面质量管理，质量管理的目标已经从追求企业效益的最大化转向体现企业的社会责任。全面质量管理的意义，强大的关注客户。坚持持续改进。提高组织中每项工作的质量。精确测量。赋予员工权力。TQM的好处，缩短总的运行周期，降低所需成本，缩短库存。

3.导致全面质量管理失败的十大问题，如提高时间，的生产力、追求企业利益和成功、让顾客完全满意和利润最大化。1.质量管理目的不明确，缺乏中长期质量战略规划。(质量管理体系的目的和作用不明确)2。高层对质量管理的了解很少，参与度不够。(缺乏领导力)3。内部职责和权限规定不充分，可执行性差。(职责权限模糊重叠)4。工作条件设计不充分，难以形成对工作职能的有效支持。(符合工作要求但不胜任工作)5。质量目标形式化严重，缺乏科学的基准。(质量目标缺乏科学依据)，导致全面质量管理失败。6.几乎没做过质量成本分析。(质量管理与成本脱节)7。管理干部差不多。

4.永远不要使用统计技术。(数据统计流于形式)8。质量管理体系差。(各部门各司其职，但有时也会出现问题。) 9.意识到不良的管理习惯，他们不得不因为各种原因被纵容和无奈。10.持续改进基本上是一个口号，没有看到具体的措施。(持续改进弱)，质量管理体系表现如何，质量是什么？顾客明示要求质量是满足要求的一套内在特征，顾客的隐性要求，法律法规，组织的附加要求，质量：反映一个实体满足显性和隐性需求的能力的特征之和，满足技术指标和规范的内部质量，外部质量，顾客满意，我公司任何人的工作保障都来自质量，生产力和满意的顾客。李艾柯卡，质量管理体系的绩效是什么，二。

5.什么是管理？指挥和控制组织的协调活动。三、什么是管理制度？管理体系是建立方针和目标并实现它们的体系。质量管理体系的绩效如何？4.什么是质量管理体系？质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。5.完成计划活动(在每个级别有效执行更高层次的规定，意味着执行)以达到计划结果(完成目标和要求：满意的结果)的绩效(有效性)是什么？质量管理体系的绩效改进是什么？有效实施质量体系策划的文件和规定，在更高程度上实现质量体系策划的质量目标或要求。提高质量管理体系绩效的核心因素，质量策划体系的科学设计，做正确事情的有效性，体系方法和体系运行，提高质量管理体系的绩效。

6.核心因素，质量策划的目的：制定质量目标，规定实现目标形成所必需的操作流程(程序)和相关资源(人力资源、基础设施、工作环境)，更新体系文件和方法供全体员工实施，以合理的投入(适当的资源)和最快的效率(优化的过程)实现质量目标，完善质量管理体系和八项管理原则的关系。八项管理原则是体系有效运行的保证，以顾客为中心，主导作用，过程方法，体系方法，全员参与，与供应商的互利关系，基于事实的决策，持续改进，PDCA循环是质量管理的有效运行模式，以及Do(实施)，(检查)，(总结)，Plan(计划)，和“PDCA”模式在体系中的应用。

7.银行、管理评审、内部审计和系统性能的改进本质上都是为了提高系统的有效性。八项管理原则的理解要点。原则一：以客户为中心。组织依赖客户。因此，组织应该了解客户当前和未来的需求和期望，努力超越客户的期望。1%是因为买家人员死亡3%是因为营业地点变更5%是因为其他朋友的考虑9%是因为竞争对手争取客户14%是因为客户对服务不满意68%是因为一线服务人员MoMo的态度客户是谁？有消费能力或消费潜力的人，任何接受我们产品或服务的人，内部客户，企业中的员工：基层员工，主管，经理甚至股东，外部客户：显著型：有消费能力，对某种商品有需求，了解商品信息和购买渠道，能立即给企业带来收益。

8、隐蔽(潜在):预算不足或不需要购买商品，缺乏信息和购买渠道，可能会随着环境、条件和需求而变化，成为重要客户。哪些因素对客户很重要？优秀的产品质量，优秀的服务，正品及时发货，请讨论三个问题：1。你的顾客是谁？或者说，你们企业的客户是谁？2.让顾客完全

满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？3.一线服务应该是怎样的？,八项管理原则理解点,原则二、领导作用领导者确立组织统一的宗旨和方面。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。,八项管理原则理解点,原则三、全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分。

9、参与，才能使他们的才干为组织带来收益。,八项管理原则理解点,原则四、过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果,八项管理原则理解点,原则五、系统管理识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。,八项管理原则理解点,原则六、持续改进持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。,八项管理原则理解点,原则七、基于事实的决策方法有效决策是建立在数据和信息分析基础上。,八项管理原则理解点,原则八、互利的供方关系组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。,缺陷,任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合,典。

10、型缺陷和单位的举例,单位缺陷数,单位缺陷数，又称DPU（）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数DPU=通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,单位缺陷数的计算,例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,=,000或,单位缺陷数的举例,测量DPU的好处,A.分析目前的表现B.。

11、预测产品和或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程,百万机会缺陷数（DPMO）,百万机会缺陷数：百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数（DPU）1,000,000=一个单位中的出错机会,出错机会数举例,为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？,因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,DPMO举例,我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数/单位总数=3,640/40,0。

12、00=.91dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44=2,068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4=22,750dpmo,百万机会缺陷数的计算,例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(0.0011,000,000)/2。

13、=500,DPMO的练习,练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=,练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=,百万机会缺陷数的举例,西格玛（Sigma）是什么？,西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到。

14、顾客完全满意。,正态分布曲线,六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷！,更好地体会差别有多么巨大,为什么99%还不够好？,在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？,自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。,通向六西格玛质量的六个步骤,通向六西格玛质量的六个步骤,第一步：明确您提供的产品或服务是什么？第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？第四步：制订您的工作过程。第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。。

15、第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。,如何提高系统的有效性,一、系统的基础是过程：系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用二、良好的团队作用调动全员参与（100-1=0）。三、建立下工序是上工序的顾客的理念。四、优秀企业的规章制度历时久远而执行力不衰的原因何在（提升企业文化）,什么使我们的公司向前发展？,八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望,第一步：确定顾客和相关方的需求和期望顾客：customer接收产品的组织或个人(体现以顾客为关注焦点相关方：interestedparty与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。识别相关方要求(法律法规、组织。

16、附加要求)并予以满足。体现全员参与。与供方互利，营建有利于企业发展的外部环境。顾客满意程度的提升：,满意,市场,组织,顾客,八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望,组织,守法经营,效益或有利的外部环境,政府部门,组织,激励,效率和效益,员工(管理人员),八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望,组织,互利,供方,持久的合格品,八步工作法之二建立、评审、更新质量方针与质量目标,第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标质量方针、质量目标、质量策划定义关系质量方针的重要性质量目标的重要性,质量策划,质量方针,质量目标,职能目标,层次目标,八步工作法之三、五、六,第三步：确定质量目。

17、标所必需的过程和职责并确保得到施行第五步：规定测量每个过程的有效性和效率的方法第六步：应用这些测量方法在确定每个过程的有效性和效率,第三步：确定实现质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行。搞好质量管理体系必须控制好的过程及相互关系,质量方针,质量目标,质量策划,基础设施,人力资源,管理评审,内部沟通,职责权限,体系策划,记录控制,文件控制,监测装置,采购过程,服务过程,工作环境,21.数据分析,内部审核,不合格品,过程监测,产品要求,内部审核,管理评审,生产过程,产品监测,22.改进措施,过程监测,不合格品控制,过程监测,产品监测,21数据统计与分析,22纠正预防措施。

18、,八步工作法之三、五、六,2、不管过程还是系统方法，其结果应视为增值3、授权与责任：a)总经理应善于授权，让下级承担更多的责任b)权力可以分担，但不可以复制c)压力释放，与责任的关系d)得到充分授权的中层干部将是企业的核心e)职责范围内，责无旁贷。,附录,组织结构,组织机构,在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。组织结构的类型职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。,职能组织结构,按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽。

19、其能。优：适合社会化大生产。缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。,职能组织结构图,总经理,总经理助理,人事,生产,营销,财务,生产计划,生产工艺,设备安装维护,综合加工,检验,项目组织结构,项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。,项目经理,产品研制开发（R&D）,制造,营销,市场或顾客,新产品设想,多品种规格,产品,定货,问讯,定货,推销,需求,矩阵组织结构,矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。,矩阵组织在职能结构中进行项目。

20、管理,总裁,质量副总裁,工程副总裁,项目总经理,行政副总裁,制造副总裁,设计经理,检验经理,质量控制经理,可靠性经理,采购经理,后勤经理,项目A经理,项目B经理,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,设计工程师,检验工程师,质量工程师,可靠性工程师,采购专家,后勤工程师,八步工作法之三、五、六,4、测量确定的有效性和效率的方法a)产品检验规程b)过程检查规定c)统计技术d)质量成本分析,各种顾客信息收集方法对比,5、常用统计技术的应用,特别有用可以用,柏拉图最常用的条形图,柏拉图关键性的少数与次要的多数,因果关系图的绘制过程,因果关系图的绘制过程（续。

21、1）,步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？,步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,因果关系图的绘制过程（续2）,因果关系图图例,分析患近视的原因,材料方面,人为方面,环境方面,方法方面,设备方面,印刷不清楚,字太小,灯光太暗,灯光太强,桌椅高度,书本质量,常揉眼睛,常盯屏幕,坐车看书,走路看书,躺着看书,看书方法不对,距离过近,长时间看书不休息,力场分析图的绘制过程,力场分析图的绘制过程（续）,步骤4：对最重要的作用力排序确定最重要和可以改变的因素是什么？,力场分析图图例,家人对饭菜不满意,学做一道好菜,动力,上馆子吃。

22、太贵,让别人喜欢,可以吃得可口,省钱,阻力,讨厌做饭,买菜太浪费时间,灶具不好用,家里人不信任我,学做菜太费时间,力场分析图图例（续）,使用时应注意：1如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。4积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。,八。

23、步工作法之三、五、六,6、质量成本分析预防成本检验成本内部损失成本外部损失：质量成本总计：制造成本总计：销售收入质量成本率质量成本占销售额比=,八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源,资源：人力资源、基础设施、工作环境一、人力资源：胜任是核心要求（依据实现目标而设定）1、确定胜任的标准：教育：学历培训：岗位资质、内培（法律、法规）经验：同行业、同岗位的服务经历技能：实实在在的本事（如谈判、独立开拓市场、外脑操作、外语等等）其他：人品、个人条件（性别、五官端正、身高、气质等）婚姻、户口、自带车等）2、企业培训计划的制定依据：（也可采用其他措施）培训重点：。

24、满足任职要求，知其然知其所以然。评估采取措施的有效性：三步评估法：培训接受度评估、培训实施性评估、培训有效性评估,八步工作法之四确定